Reinventing Organizations de Frédéric Laloux

Découvrez notre série MustReads RH. Notre objectif est d’aider les personnes qui assurent la formation des salariés à garder l’esprit ouvert aux meilleurs écrits de leur corps de métier. Les RH sont un sujet si vaste que nos MustReads incluent une grande variété de livres qui sont des sources d’inspiration et abordent des sujets comme l’organisation, la gestion, le recrutement, l’emploi, et même l’anthropologie, la sociologie et la psychologie !

Notre épisode 3 est consacré aux organisations du futur. Découvrez notre résumé de Reinventing Organizations par Frédéric Laloux : Vers des communautés de travail inspirées (A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness), un livre paru en 2014 qui a pour but de nous aider à comprendre comment les différents paradigmes organisationnels ont évolué avec la conscience humaine et comment nous pouvons donner davantage de sens à nos organisations et produire plus de réalisations pour la prochaine étape.

« Serions-nous capables d’inventer une manière plus puissante, plus éloquente, plus significative de travailler ensemble, en parvenant simplement à changer notre système de croyances ? » – Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations.

Reinventing Organizations : Vers des communautés de travail inspirées

Reinventing Organizations a été publié en 2014. Il est instantanément devenu « culte » : il a fait le buzz dans tous les mouvements de ressources humaines qui défendent la « libération » des entreprises. Mais le livre n’est pas uniquement destiné aux initiés qui connaissent déjà les organisations « libérées ». Il propose également une histoire passionnante, une théorie évolutive et une typologie des organisations qui peuvent aider toute personne souhaitant disposer d’une perspective intéressante et éclairée sur la gestion moderne. Le travail de Laloux peut aider à comprendre l’écart qui existe entre un individu et l’organisation à laquelle il appartient lorsqu’ils fonctionnent sous différents paradigmes. Le livre explore le malaise croissant des individus au sein des organisations.

La façon dont les managers travaillent aujourd’hui est de plus en plus obsolète. Le nombre d’employés désengagés de leurs entreprises est plus important que jamais. Les grandes organisations sont étouffées par les processus bureaucratiques et sont, dans une large mesure, incapables de changer. Les employés perdent une grande partie de leur temps dans des réunions futiles, à accomplir des formalités inutiles qui sont uniquement source de frustration et les rendent malheureux. Nous sommes tous à la recherche d’un lieu de travail, d’une communauté, d’un but et d’une authenticité plus constructifs, qui ont vraiment du sens. Nous voulons apporter tout ce que nous sommes à notre travail. Nous avons non seulement besoin de leaders plus clairvoyants, mais également de structures et de pratiques différentes qui permettent de donner du sens et une véritable signification à nos actes.

Frédéric Laloux a suivi sa formation d’ingénieur à Bruxelles. Il a obtenu un MBA à l’INSEAD puis a été diplômé d’une école de coaching au Colorado. Il a travaillé pendant 10 ans dans un cabinet de conseil en stratégie internationale avant de devenir coach indépendant. En 2014, il a publié Reinventing Organizations à compte d’auteur et en anglais. Plus de 100 000 exemplaires se sont vendus en un peu plus de deux ans. Le livre a été traduit dans de nombreuses langues, y compris en français en 2015.

L’objectif est d’aider à produire plus de sens 

Le but de Frédéric Laloux est de convaincre le lecteur qu’un nouveau type d’organisation est possible, correspondant à un niveau de conscience plus élevé. La plupart des organisations opèrent aujourd’hui dans des paradigmes de gestion limitative. Mais seulement en proposant de nouveaux modèles qui s’appuient sur les anciens et les rendent redondants. Laloux cite le visionnaire américain Richard Buckminster : 

Vous ne changez jamais les choses en combattant la réalité existante. Pour changer quelque chose, créez un nouveau modèle qui rend l’ancien obsolète.

L’ère Internet a accéléré l’avènement de l’intelligence distribuée et le déclin de la hiérarchie à l’ancienne. Nous devons aujourd’hui changer notre système de valeurs et inventer de nouvelles façons de travailler pleines de sens. Tout le monde peut constater que les organisations actuelles ont atteint leurs limites. Beaucoup d’entre elles donnent un sentiment d’inutilité et de vide. Elles rendent leurs employés malheureux, et pas seulement ceux du bas de la pyramide. On retrouve du vide à tous les niveaux de la pyramide !

Nous sommes arrivés à un point où nous courons après la croissance par amour de la croissance, un état qui, dans la terminologie médicale, serait simplement qualifié de cancer .

Comment les organisations peuvent-elles produire du sens et éviter le cynisme ? Laloux a observé 12 organisations pionnières qui ont réussi à créer un nouveau modèle de travail qui a plus de sens. Elles peuvent inspirer toutes les autres parce qu’elles ne sont pas basées sur un modèle purement théorique ou une utopie inaccessible. Elles nous donnent des idées très concrètes pour nous aider à améliorer notre organisation et à nous adapter à la prochaine étape de l’évolution.

Une typologie historique des organisations : Les paradigmes de Laloux

Tout au long de l’histoire, les types d’organisations inventés ont toujours correspondu à une vision du monde et à un niveau de conscience dominants.

  • Le Rouge/Impulsif est le premier paradigme organisationnel. Ce type d’organisation est basé sur la violence arbitraire. Un leader exerce un pouvoir prédateur illimité. C’était le paradigme dominant à l’époque des grands empires et des royaumes. On le retrouve encore dans les mafias et les gangs. Il est nécessaire dans des environnements hostiles, mais arrive rapidement à ses limites dans des environnements stables et complexes. Le symbole du paradigme Rouge/Impulsif est la meute de loups.
  • L’organisation Ambre/Conformiste est le second paradigme. Elle est fondée sur un code moral strict, le droit, l’ordre, la stabilité et la prévisibilité. Ce type d’organisation a été développé pour mettre en œuvre de vastes projets ambitieux sur le long terme, comme la construction de cathédrales et d’empires coloniaux. Aujourd’hui, vous pouvez trouver ce paradigme dans les institutions religieuses, les organismes gouvernementaux, le système scolaire et dans l’armée. Il représente une nette amélioration par rapport au modèle précédent, car dans ce modèle il est possible de planifier et de mettre en place des processus stables à grande échelle. Ces organisations très hiérarchiques sont dirigées par une figure paternaliste. Leur principale limite réside dans leur rigidité : les membres ne sont pas autorisés à penser différemment ou respirer de leur propre initiative. Ce modèle est adapté aux environnements changeants. Son symbole est l’armée.
  • Orange/Réussite est le troisième paradigme, il a émergé pendant la période des Lumières et s’est rapidement propagé lors de la révolution industrielle. Il est basé sur l’efficacité, le matérialisme et la science. De nos jours, la plupart des grandes organisations fonctionnent encore en utilisant le paradigme Orange/Réussite. Ses principaux avantages sont l’innovation, une gestion axée sur les objectifs qui laisse plus de liberté dans les moyens de les atteindre ainsi que la méritocratie. Mais il a également ses limites : le modèle ne tient pas compte de l’impact de la production – ex. la pollution et les inégalités. La plupart de ces organisations ne permettent pas à l’individu ou la collectivité de donner du sens à son travail. Le symbole du paradigme Orange/Réussite est la machine.
  • Vert/Pluraliste, le quatrième paradigme, favorise l’harmonie, la justice, la coopération et le consensus. Nous devons l’abolition de l’esclavage et la liberté religieuse à l’émergence de ce paradigme. Il est devenu de plus en plus populaire dans les années 1960 avec le développement d’organisations à but non lucratif. Mais aujourd’hui, certaines organisations à but lucratif s’identifient également comme appartenant à ce paradigme. Il est basé sur le partage des pouvoirs et l’autonomisation des employés, sur une culture d’entreprise fondée sur des valeurs partagées, une mission inspirante et sur l’intégration complète de toutes les parties prenantes (pas seulement des actionnaires). Mais ces organisations sont captives d’un paradoxe : elles prétendent défendre l’égalité, mais se considèrent comme supérieures. Elles n’offrent souvent pas d’alternatives viables aux organisations de type Orange. Le symbole du paradigme Vert/Pluraliste est la famille.
  • Opale/Inspiré est le dernier des paradigmes. C’est un modèle très récent. C’est l’objectif que nous nous efforçons d’atteindre. Alors que les autres paradigmes étaient tous basés sur l’idée que les ressources sont rares, l’organisation Opale/Inspiré est fondée sur la confiance et l’abondance. Elle correspond à la prochaine étape de l’évolution de la conscience humaine. Lorsqu’il est appliqué aux organisations, ce paradigme considère l’organisation comme étant une force indépendante avec son propre but, et pas seulement comme un moyen d’atteindre les objectifs de la direction. Ces organisations Opales sont autogérées. Tout comme les cellules d’un organisme vivant, elles fonctionnent de manière autonome. Les individus apportent tout ce qu’ils sont dans leur travail, y compris leurs émotions, leurs faiblesses et leurs intuitions. Les individus trouvent leur identité dans cette organisation, mais n’y nourrissent pas leur ego. Ils ont un but. Le symbole du paradigme Opale/Inspiré est l’organisme vivant.

Oubliez toutes les idées préconçues sur les entreprises libérées

Nous avons tendance à penser que les entreprises libérées n’ont ni structure, ni leadership, ni management. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité. Vous avez besoin de leaders inspirants pour partager une vision forte. Avoir un but nécessite également une certaine structure. Il n’existe pas d’égalité parfaite dans les entreprises libérées. Les membres de cette organisation n’ont pas à tous être d’accord pour qu’une décision soit prise (ce qui impliquerait des réunions sans fin). En réalité, les organisations libérées « Opales » ont besoin de structures et de pratiques qui permettent aux personnes les plus compétentes et les plus motivées d’être responsables dans une situation donnée.

Les hiérarchies organiques et naturelles remplacent la hiérarchie pyramidale fixe des autres organisations. Des processus clairs et structurés sont nécessaires pour permettre l’autonomie individuelle et assurer une efficacité collective harmonieuse. Il n’y a pas de moyen universel d’y parvenir. Chaque entreprise doit trouver sa propre méthode, qui sera fonction de son histoire, de sa culture, de ses atouts et de ses défis spécifiques. En d’autres termes, il n’existe pas de modèle : toutes les organisations Opales sont uniques. Elles évoluent également en permanence : des ajustements et modifications sont constamment effectués pour mieux servir le but de l’organisation.

Quelques exemples contemporains d’organisations Opales

Frédéric Laloux s’est intéressé à 12 organisations « Opales » qui opèrent dans différents secteurs et pays. Il décrit en détail la façon dont elles travaillent, de sorte que ce paradigme ne peut plus être considéré comme utopique et irréaliste. Elles ont partiellement (ou totalement) éliminé les managers. Les fonctions de support centralisées sont réduites à l’essentiel. Voici deux des douze exemples listés dans le livre :

Buurtzorg est une société néerlandaise de soins à domicile. Les entreprises dominant le secteur ont fragmenté le travail pour rendre les infirmières plus productives, les privant ainsi de leur liberté et dévaluant le sens de leur travail. À l’inverse, les infirmières de Buurtzorg organisent leur travail de manière autonome. Elles traitent les mêmes patients pendant de longues périodes, passent du temps avec eux et donnent du sens à leur travail. Les équipes autogérées de 10 à 12 infirmières travaillent sans avoir de patron et décident de la manière dont elles fonctionnent. Si nécessaire, elles peuvent compter sur l’aide de coaches régionaux, mais ils n’ont aucun pouvoir sur elles. Les patients pris en charge par Buurtzorg sont en meilleure santé et plus heureux. La réussite du modèle de Buurtzorg a été telle que cette organisation a inspiré de nombreuses autres entreprises à travers le monde.

FAVI est une PME industrielle française spécialisée dans le moulage sous pression. Elle produit des pièces automobiles pour les grandes entreprises du secteur et d’autres pièces pour d’autres industries. La société a été créée en 1957. Dans les années 1980, la société s’est transformée en entreprise axée sur le client. De nouvelles équipes autonomes et responsables ont remplacé l’ancienne structure. Les valeurs de l’entreprise incluent « l’amour du client », « la confiance en l’innovation » entre autres... Favi est une entreprise libérée de première génération. Elle a été étudiée par plusieurs générations de gourous du management.

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