Comment booster l’engagement des collaborateurs ?

Le dernier chiffre sur l’engagement salarial en France est édifiant : 6% de salariés engagés en 2017 selon l'étude Gallup (vs 9% en 2013) contre 33% aux États-Unis. Les raisons invoquées ? Des modes de management mal pensés, des environnements de travail parfois malveillants ou un manque criant de reconnaissance… Une fois ce constat fait, comment renverser la tendance et (re)créer un climat de confiance ? La 7ème édition de notre événement Shaker était dédiée au sujet de l'engagement des collaborateurs via les retours d'expérience de : Lina Sarmiento, People Operations Manager chez Front, une application venue de San Francisco qui permet de simplifier la gestion des mails en entreprise, ainsi que de Romain Libeau, VP Marketing chez Lunchr, la start-up française qui réinvente le ticket restaurant et la pause déjeuner.

Leurs différences culturelles et organisationnelles soulignent un point cardinal :  il n’y a pas une recette préfabriquée et universelle pour lutter contre le désengagement mais une approche de la gestion humaine à co-construire en résonance avec la culture de l’entreprise. 

Quelques pistes de réflexion :

L’engagement collaborateur : une notion clé à bien appréhender 

Avant de s’attaquer aux solutions, il est essentiel de comprendre ce qu’est l’engagement et de prendre la mesure des effets du désengagement. Pour Lina Sarmiento , un salarié engagé est une personne motivée avec l’énergie de faire avancer les projets, ainsi elle participe à la croissance et à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Pour cela, elle doit comprendre la vision de l’entreprise et être valorisée. Les faibles pourcentages d'employés engagés représentent un obstacle à la création d'une culture performante. Ces chiffres impliquent une quantité incroyable de potentiel gaspillé.

Chez Front on a mis en place un système de gestion répondant aux besoins humains fondamentaux en matière d'engagement psychologique tels que des relations positives en milieu de travail, une reconnaissance fréquente, des conversations en cours sur le rendement et des possibilités de développement personnel.

Les valeurs d’entreprise, catalyseur de l’engagement collaborateur

Chez Lunchr, la vision des créateurs est fondamentale dans l’engagement actuel des salariés. Romain Libeau ajoute : « Au départ c’est assez simple d’avoir des valeurs car le driver est la passion et cela s’irrigue assez naturellement auprès des équipes.» 

L’enjeu est l’art de les « cascader » auprès des recrues qui rejoignent l’aventure plus tardivement. Un défi chez Lunchr car « on a embauché plus de cinquante personnes en moins d’un an », c’est pour cela que Loïc Soubeyrand, le fondateur, a veillé à créer un « socle robuste », une sorte de comité garant des valeurs. 

Romain Libeau souligne un point important: « Loïc et moi-même étions déjà des entrepreneurs donc on a tout fait pour éviter les écueils d’une croissance rapide dont la perdition des valeurs fait partie. » 

Au regard de leurs expériences, trois étapes sont essentielles pour construire ce socle : pour que les valeurs prennent, Romain Libeau insiste sur un point : « il faut d’abord les vivre un temps… avant de les formaliser ensemble, c’est pourquoi nous ne sommes pas vraiment pour afficher des phrases chocs sur les murs. » 

Au départ c’est assez simple d’avoir des valeurs car le driver est la passion et cela s’irrigue assez naturellement auprès des équipes.

Une fois expérimentée collectivement, il recommande de rassembler les salariés pour croiser les visions et partager les ressentis de chacun afin de valider l’identité de l’entreprise et d’en retranscrire les valeurs. La formalisation officielle vient seulement ensuite. Alors poster or not poster ? Un nice-to-have qui joue néanmoins un rôle important lors de l'onboarding : une sorte de reminder des valeurs complexes souvent « plus difficiles à verbaliser et à expliquer ». 

Chez Front, idem, on préfère faire vivre les valeurs que de lancer des injonctions, « cela n’a aucun sens », précise Lina Sarmiento. Pour cela, toute l’organisation doit être alignée aux valeurs. Elle s’explique avec l’exemple de la transparence : «  si vous affichez cette valeur sur les murs et que l’information ne circule pas sur les projets, il y a un gros gap entre la vitrine et la réalité terrain. » Et donc l'organisation perd toute crédibilité. 


Tout dire n’est pourtant pas la solution pour bâtir une relation de confiance. Comme l'a expliqué Lina Sarmiento, si cela génère plus de problématiques et de craintes, la transparence n'a plus lieu d'être.

L’épineux sujet du salaire en est un très bon exemple :  pas d’affichage mais s’il y a des questions, « le dialogue est ouvert » ! D’ailleurs, pour répondre à toutes les questions des collaborateurs, Mathilde Collin laisse un créneau ouvert d’une heure par semaine. Cet espace de paroles est baptisé « Mathilde is free to chat ».

« Une question d’un collaborateur doit toujours avoir une réponse chez Lunchr », corrobore Romain Libeau. La transparence est dans leur ADN et se véhicule « tout naturellement ». Quant au salaire, « Lunchr est une entreprise très française… on ne les affiche pas mais on s’est posé la question. » 

En revanche, Romain Libeau pose la problématique de la transparence pour la configuration d’une entreprise multisite. « Ce n’est pas toujours évident de bien communiquer avec deux sites : un à Montpellier, l’autre à Paris. » 

Une question d’un collaborateur doit toujours avoir une réponse chez Lunchr », corrobore Romain Libeau. La transparence est dans leur ADN et se véhicule « tout naturellement

Pour adresser ce point, il partage quelques bonnes pratiques chez Lunchr : pas d’emails mais un Slack très bien organisé pour gérer les projets et partager les bonnes infos, des salariés responsabilisés : « ils savent le niveau d’information à communiquer au bon moment ». Puis une confiance affichée dès le départ malgré la distance : « nous sommes très flexibles sur les horaires et le télétravail, ce qui compte c’est le travail fourni pas le présentéisme. »

Ces actions sont couplées à des rencontres physiques qui permettent régulièrement de « challenger l’organisation en place ». Chaque jour, « nous déjeunons ensemble ! » s’amuse Romain Libeau, puis, tous les trimestres a lieu un all-hands qui permet de rassembler les équipes de Paris et de Montpellier. « On y traite des réalisations, de nos points d’amélioration et des changements à venir pour permettre un alignement de tous à la stratégie. » 

En complément, des conférences business sont organisées pour que « chacun comprenne le fonctionnement d’une entreprise et prenne acte de sa part de responsabilité dans les objectifs de Lunchr. C’est cela aussi la transparence auprès des salariés ».

L’équilibre vie pro / vie perso : un pilier de l’engagement. Comment le garantir ? 

« Le bien-être et l’équilibre, c’est avant tout de la bienveillance » selon Lina Sarmiento. Concrètement, cela se traduit par des comportements attentifs « des uns par rapport aux autres ». Si une personne part tard ou arrive trop tôt, « on lui demandera si tout va bien, si elle a besoin d’aide… Je l’ai personnellement vécu ». Ces comportements sont souhaitables si l’organisation est bien sûr cohérente avec le discours !  

Le bien-être et l’équilibre, c’est avant tout de la bienveillance

Romain Libeau est convaincu que l’épanouissement d’un individu passe cet l’équilibre : « Et l’entreprise a un vrai rôle à jouer, c’est pourquoi il faut une démarcation claire : on n’encourage pas forcément les after-works ou les rencontres hors de l’entreprise. Libres aux salariés de le faire s’ils en ressentent l’envie. »

Débat culturel : doit-on fêter les anniversaires ? Ce sujet illustre le gap culturel entre les deux start-ups. Chez Front, start-up américaine implémentée à Paris, une fois par mois, les anniversaires sont célébrés. Bien d’autres événements fédérateurs ont lieu car « quand on passe 7 à 8 heures par jour au bureau, on tisse des liens spéciaux alors autant en faire des moments agréables ».

Chez Lunchr, pas « d'événementialisation » des anniversaires pour respecter la fameuse frontière « pro-perso »…  mais ils sont souhaités sur Slack ! 

Définir puis cadrer son organisation hiérarchique pour favoriser la reconnaissance

Lunchr a mis en place une organisation dite « plate » fondée sur un principe : « tous les salariés sont légitimes pour prendre la parole et contribuer aux objectifs de l’entreprise ».

Dans une petite structure, ce type d’organisation est évidemment plus simple à gérer. Pourtant, pour que cela fonctionne et se pérennise, Romain Libeau insiste sur un premier point clé : le processus de recrutement. « Nous mentionnons cette organisation dès l’entretien car cela ne convient pas à tout le monde. » 

Out les job description, le recrutement se fait sur des potentiels et des personnalités capables d’évoluer dans un cadre autonome. « On ne parle pas de périmètre ni de rôle mais de ce que peut apporter la personne à court terme… et pour le long terme, c’est une co-construction qui se fera au fil du temps. Une question de fit. »

On ne parle pas de périmètre ni de rôle mais de ce que peut apporter la personne à court terme…

Autre point essentiel : la période d’onboarding. « C’est notre zone d’amélioration mais nous passons beaucoup de temps à acculturer les nouveaux arrivants à l’autonomie, à encourager le développement de leurs compétences et à favoriser la prise d’initiatives. »

Chez Front le fonctionnement est plus  « structuré  » car le nombre de collaborateurs implique un travail en équipe en fonction du domaine de compétences. Comment favoriser la communication et booster la motivation au quotidien ? 

Quelques outils chez Front : 

  • Le Feedback 360° : les feedback top-down sont très réguliers entre managers et collaborateurs, comme dans beaucoup d’entreprises. Mais le plus innovant chez Front c'est le feedback bottom-up : les collaborateurs doivent faire leur retour auprès de leurs managers. « Notre approche est fondée sur le Radical Condor, un concept managérial créé par Kim Scott. »  Littéralement, la « franchise radicale » : vous êtes encouragé à challenger vos collègues directement tout en leur montrant que vous vous souciez d'eux. Un exemple courant est plutôt que d’ignorer la mauvaise habitude d’un collègue, telle que l'utilisation répétitive pendant une présentation de « comme » ou « euh », vous lui faite remarquer, et lui expliquait l'image qu'il renvoie tout en suggérant des pistes d’amélioration. Une formation à la « franchise radicale » fait partie de l'onboarding des nouveaux employés Front afin que les employés soient initiés à la pratique dès le premier jour.
  • La reconnaissance au quotidien entre collègues : pour encourager la reconnaissance continue des contributions de chaque Fronteer, chaque mois, les employés reçoivent 200 « cookies » en prime qu'ils peuvent attribuer à leurs coéquipiers pour des actions qui illustrent une valeur Front : transparence, collaboration, soin, normes élevées et égo faible.
  • L’élection de l’employé de la semaine : chaque semaine, une personne est reconnue en tant que « Fronteer of the Week » pour avoir incarné l’une des valeurs de Front à travers un projet, le lancement d'une initiative ou tout simplement une attitude globale. Bien que cet accomplissement soit célébré, il est suivi rapidement par le « Stumble of the week ». En encourageant les employés de tous les niveaux (même le PDG et d’autres dirigeants) à discuter ouvertement de leurs erreurs, Front crée une culture d’humilité et d’amélioration continue mais surtout de l'apprentissage.

L’importance de la mesure de l’engagement et de son pilotage

La mesure en continue chez Lunchr : d’après Romain Libeau, lancer des initiatives ne suffit pas. Il faut mesurer leur efficacité grâce à des outils de mesure, qui permettent de capter le ressenti collaborateur et son engagement à un moment T. Chez Lunchr, ils ont opté pour un outil, Jubiwee, qui permet d’émettre un questionnaire ultra simplifié de cinq questions tous les quinze jours. « Rapide et régulier avec un système de réponse type QCM et Emojis via Slack. »

L’axe des questions tourne souvent autour des valeurs afin de faire émerger les sujets sensibles : « il s’agit de désamorcer les sujets problématiques et d’apporter des solutions en continue ».

Le sondage annuel chez Front : le feedback étant bien installé dans les rouages de l’organisation, détecter les signaux faibles « avant le désengagement total et le point de non retour » est possible selon Lina Sarmiento. « Nous pouvons « flagger » les premiers signes de désengagement. » 

Mais la différence se fait au niveau de la réponse : il faut savoir agir vite et de manière agile pour engager une discussion en « one-to-one » afin de trouver des solutions ensemble. Un feedback sans retour de la part de la personne ou de l'équipe qui l'a reçu est comme une bouteille jeté à la mer. C'est pourquoi, quand un collaborateur reçoit une réponse à son feedback, il voit que son action a un impact sur son environnement, son quotidien professionnel prend sens, il se sent utile et créer un lien d'appartenance encore plus fort avec l'entreprise, par conséquent le projet global de l'entreprise prend sens lui aussi.

Quant à la mesure de l’engagement, il se fait plus classiquement via une enquête annuelle : les salariés sont interrogés sur des sujets stratégiques afin de dessiner les actions à long terme. 


Quatre points clés soulevés par le public durant la conférence : 

  • La manière d’adresser les singularités pour créer un engagement collectif. Lina Sarmiento est catégorique : il ne faut pas entrer dans les stéréotypes métier. « Pour répondre à une demande, il faut prendre en compte la personnalité et non le corps de métier ». Un employé qui utilise ses compétences naturelles dans son travail quotidien est plus susceptible d'être intrinsèquement motivé : ça lui demande moins d'effort car c’est moins apparenté à du travail. D'où le rôle extrêmement stratégique et essentiel des recruteurs. Romain Libeau ajoute que c’est souvent les collaborateurs eux-mêmes, sous format de réflexion collaborative, qui trouvent les solutions.  « Il faut s’appuyer sur des personnalités motrices. »
  • Les entreprises multisites à l’épreuve de la communication. Comment garantir une juste communication ? Chez Lunchr, « pas de règle sur les rassemblements, il faut les faire sur les deux sites ». Quant à la communication quotidienne et opérationnelle, « Loïc étant à Montpellier et moi à Paris, il est plus simple de faire émerger les sujets clés ». La Talent Acquisition Manager crée régulièrement des « opportunités d’échange »  avec chaque salarié, un complément plus individuel : des coups de fil régulier, des déjeuners en « one-to-one »...
  • Avec l’âge l’engagement peut-il atteindre un plafond ? Plus que l’âge, c’est la trajectoire, le parcours que l’entreprise offre aux individus qui compte.  « Nous ne sommes pas tous motivés par l’idée de devenir manager, il faut donc accompagner les différentes envies. » Pour Lina Sarmiento, il faut veiller à la motivation intrinsèque des collaborateurs : « ce qui les motive, les rend curieux et leur donne envie de se dépasser ». En comprenant les motivations individuelles, on peut créer un parcours d’évolution cohérent et durable. 
  • La formation : que privilégier pour engager ? « C’est essentiel d’encourager les collaborateurs motivés par le développement d’une expertise ». Chez Lunchr, la politique est à l’auto-formation loin d’une approche scolaire de l’apprentissage… Chez Front, les nouveaux embauchés passent par la case coaching à San Francisco pour s’immerger dans la culture et les processus de l’entreprise. « Nous voulons aussi promouvoir le développement personnel, nous sommes en train de monter un programme ! »

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Rédaction : Laure Girardot 

Photos : WTTJ

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